Le flex office s'est fortement développé à l'occasion de la crise sanitaire modifiant les pratiques et l'organisation du travail.. lire le quatrième épisode de notre dossier spécial produit par nos experts SSCT Sylvain Girard et Carole Taudière.
Le flex office modifie le fonctionnement des équipes et les pratiques de management
Avec la fin des bureaux attitrés, les managers de proximité gèrent des équipes éclatées : les membres de leurs équipes peuvent être installés dans les zones dédiées au flex office sans être nécessairement regroupés – ce qui s’ajoute aux effets du télétravail : des membres d’une même équipe peuvent être en partie à distance et en partie dans les locaux de l’entreprise, ou encore totalement à distance.
Les managers doivent dans ce contexte faire preuve d’adaptabilité et évoluer dans leur posture. Le pouvoir de supervision est plus difficile à mettre en œuvre. Il faut déléguer et s’assurer que le travail soit réalisé correctement sans pouvoir le constater de visu. Cela implique de s’appuyer sur des dispositifs de reporting rendant compte du travail réalisé.
Dans ce contexte, on peut anticiper trois types d’évolutions (conséquences du déploiement conjoint du flex office et du télétravail, dont les effets se renforcent mutuellement ici) :
- Le développement du management par objectif qui est un moyen de de sécuriser la bonne avancée du travail par la fixation d’un cadre prescriptif en termes de résultats. Cela concerne les activités dans lesquelles les personnes sont autonomes et le travail nécessite peu de coordination (ex : les centres d’appels). Si cette forme de management est sécurisante pour le manager, elle ne permet pas d’apprécier finement les efforts déployés dans le travail par les salariés et risque de se traduire par un sentiment de manque de reconnaissance pour les membres de l’équipe.
- Le développement de dispositifs de contrôle à distance et de points fréquents en visioconférence ou par téléphone qui permettent de s’assurer que le travail avance et se fait correctement mais comporte un risque de dérives (surcontrôle managérial). Cela concerne surtout les activités impliquant un travail collaboratif où les salarié.e.s sont en situation d’interdépendance (ex : industrie, gestion de projets).
- La digitalisation des outils de travail (avec parfois le risque d’une profusion d’outils pas toujours bien maitrisés) permettant de partager en distanciel et en présentiel des données de diverses natures : données d’activité, données de brainstorming, tâches d’un projet, vision de l’encours de production et du reste à faire, etc.
Le management est comme les autres fonctions de l’entreprise soumis au principe du bureau partagé. Mais nous constatons souvent dans nos expertises que les encadrants ont tendance à annexer les « espaces d’isolement » par nécessité, pour pouvoir mener à bien les tâches requérant une certaine confidentialité (entretiens d’évaluation par exemple).
Le développement possible de formes de flex office plus "agressives" dans les années à venir
Nous n’avons pas observé dans nos expertises ou seulement dans des cas très isolés, de flex office très restrictif (ratio très bas). Globalement, l’espace de travail est pour le moment préservé et les goulots d’étranglement habituellement constatés les mardi et jeudi tendent à se réduire avec le développement du télétravail.
Toutefois le flex office pourrait devenir « plus agressif » dans les années à venir conduisant à ce que le lieu de travail ne devienne qu’un lieu de passage, le travail se faisant essentiellement à distance (au domicile ou dans des tiers lieux). Cette évolution, guidée par une recherche d’optimisation des charges, notamment immobilières, concernerait surtout les entreprises ayant déjà pris l’habitude de ce mode de fonctionnement.
