Alors que l’environnement des groupes coopératifs agricoles est plus que jamais soumis à de multiples aléas, aussi bien sur le plan économique, que sur le plan du changement climatique, les rapprochements, fusions et autres réorganisations se multiplient. Ces opérations visent ainsi à disposer d’une taille suffisante pour peser dans les négociations et optimiser les organisations à l’échelle des territoires.
Les 150 000 salariés qui composent ces structures, sont en première ligne face à des opérations qui bouleversent leur travail et sont potentiellement destructrices d’emplois.
Un environnement volatil et incertain qui incite au rapprochement…
Les mouvements entre coopératives ou leurs filiales se sont multipliés en 2025 et début 2026, dans un contexte économique et environnemental difficile… Loin de se limiter à des acteurs secondaires, le phénomène concerne aussi les leaders qui se lancent dans des opérations d’envergure. Sur les derniers mois, pas moins d’une douzaine de coopératives de taille conséquente se sont engagées dans des mouvements de rapprochement et de fusion.
OPÉRATIONS D’ENVERGURE
Parmi elles, les deux plus grosses coopératives de France, Agrial et Terrena, pourraient constituer un ensemble de plus de 14 Md€ (!), assurant leur place de 1re coopérative de France. Autre opération d’envergure, l’ensemble Maïsadour et Euralis dans le Sud-Ouest approcherait les 3 Md€ et 10 000 salariés. Des rapprochements sont également réalisés au niveau des différentes filiales de groupes coopératifs, dans des logiques territoriales ou de filières.
UN CONTEXTE DIFFICILE
Les coopératives subissent depuis plusieurs années des bouleversements importants :
une période inflationniste dans la suite du conflit russo-ukrainien ;
la forte volatilité des cours des céréales ou des intrants ;
accentuée par les aléas climatiques et des épizooties à répétition (grippe aviaire, MHE, etc.).
Les coopératives ont aussi à relever de nouveaux enjeux, notamment technologiques (outils d’aide à la décision ...). Elles commencent d’ailleurs à les appréhender, avec un sujet : comment financer les investissements nécessaires pour être en mesure de proposer à leurs adhérents des technologies de pointe dans un contexte de transition écologique en cours ? Tous ces éléments pèsent sur les rentabilités, dans un contexte de baisse continue du nombre de producteurs. Pour plusieurs coopératives fortement endettées, le coût de la dette a atteint des niveaux démesurés au regard de leur résultat d’exploitation. En cause ? La brutale hausse des taux d’intérêts de la période 2023-2024. La pression bancaire a ainsi pu inciter les coopératives à engager ces rapprochements « porteurs de synergies », qui visent en définitive à réduire les coûts et rationaliser les organisations.
POUVOIR DE NÉGOCIATION
Si la création de méga- structures coopératives permet de réduire les prix de revient, elle vise aussi à renforcer un pouvoir de négociation vis-à-vis de l’aval du marché, en particulier face à l’hyper-concentration de la grande distribution qui ne compte plus désormais que 4 à 5 centrales d’achat. Mais attention, la taille ne fait pas tout ! Les grosses structures peuvent souffrir d’un manque « d’agilité » et parviennent parfois moins que d’autres à s’adapter à un environnement agricole particulièrement volatil/incertain. Quel sera par ailleurs l’effet de ces mouvements de concentration sur leur gouvernance, jusqu’ici proche des territoires ?
Impacts sociaux : un enjeu majeur d’anticipation pour les IRP
Les objectifs de réduction de coûts sont un des drivers de ces opérations de fusions. Cela se traduit par une diminution des effectifs et la recherche d’économies sur la masse salariale. Autant d’impacts sociaux à anticiper pour les représentants du personnel.
Les conséquences organisationnelles des opérations de fusion se traduisent à différents niveaux :
réduction et optimisation des outils industriels et logistiques. Cela se concrétise par des regroupements d’activités visant à saturer un site au dépend d‘un autre, par des optimisations logistiques, par la consolidation des entrepôts, par la révision des investissements prévus, etc. ;
suppression des doublons notamment dans les fonctions centrales et mutualisées, impliquant des reports de charges de travail et la densification des tâches ;
regroupement des forces de vente, des gammes de produits, des magasins ;
période d’insécurité présentant des facteurs de risques psychosociaux importants au travail. Dès lors, les conséquences sociales, et les risques de perte d’emploi sont majeurs, de même que les impacts sur les conditions de travail et la santé des salariés.
CONSEQUENCES SOCIALES
Les dispositifs de suppressions d’emplois tels que le PSE (plan de sauvegarde de l’emploi) ou la RCC (rupture conventionnelle collective) peuvent intervenir dans des délais parfois très rapprochés à l’issue des processus de fusion, lorsque la concrétisation des synergies annoncées est recherchée rapidement. A l’inverse on voit aussi que certains projets s’étalent dans le temps et deviennent difficiles à suivre pour les IRP.
DENSIFICATION
Même si certaines opérations ne se traduisent pas par des plans de licenciements massifs, les évolutions d’organisation sont porteuses de changements structurels dans le travail. Les moyens humains sont réduits - notamment par l’absence de remplacements des départs, ce qui entraîne souvent surcharges de travail et densification des tâches… Les métiers et les besoins en compétences évoluent (mise en place de nouveaux logiciels informatiques et l’harmonisation de certaines procédures [HSE, etc.]). Ces mouvements réalisés au fil de l’eau s’avèrent difficilement perceptibles pour les représentants du personnel, alors même qu’ils ont des impacts sur les salariés. Pour agir dans ce contexte, les IRP disposent de plusieurs leviers :
les nécessaires informations- consultations (PSE, projet important, mais aussi récurrentes) ;
la négociation d’un accord de méthode, pour avoir une vue d’ensemble du calendrier et des évolutions prévues ;
et le recours à l'expert. Il est indispensable, pour les représentants du personnel, de mobiliser des outils de gestion prévisionnelles de l’emploi et des compétences, à décliner selon les typologies de métiers propres aux coopératives, mais aussi selon les filières ou les territoires.
Une attention particulière doit aussi être portée aux plans de formation et aux moyens consacrés à l’employabilité des salariés, qui doivent être prioritairement orientés vers les emplois en risque.
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