Derrière la révolution attendue et très médiatisée de la voiture électrique, se cachent d’autres transformations, plus discrètes mais à l’impact tout aussi important sur l’industrie, portées par le « software defined vehicle », la voiture conçue autour du logiciel. Or le modèle économique privilégié par les constructeurs n’offre que peu de garanties pour l’emploi à moyen terme.
La popularisation du software defined vehicle (SDV) va déplacer une part importante de la valeur créée de la production d’éléments physiques (roues, moteurs, sièges, carrosserie…) à la production d’éléments numériques (un logiciel pour se garer, un autre pour ne pas s’endormir au volant ou pour surveiller les enfants ou encore pour regarder des séries en ligne depuis l’habitacle du véhicule...). Cette nouvelle tendance a pour avantage de développer de nouveaux viviers de croissance dans un marché où de moins en moins de véhicules sont immatriculés. Cependant, si les prévisions du rapport PFA-Roland Berger BIPE de 2023 tablent sur une croissance du marché et des emplois liés à la transformation numérique de 2% par an entre 2023 et 2035, nous craignons qu’un tel développement ne puisse advenir au regard des stratégies engagées dans nombre d’entreprises.
Avec le développement des nouvelles architectures logicielles des véhicules, nous observons un volume d’activité croissant vers les équipes d’ingénierie chargées de développer les systèmes et les différentes couches de logiciels, mobilisant des développeurs logiciels qui écrivent toujours plus de lignes de code.
Cette tendance, déjà entamée dans de nombreux autres secteurs, annonce une concurrence difficile. Ces compétences se vendent déjà cher aux géants de la technologie ou aux banques.
Les ingénieries des constructeurs et équipementiers sous-traitent généralement les éléments identifiés comme les moins complexes du cycle de conception (le milieu du cycle en V, les tests, la maintenance des projets…) dans des pays à bas coûts - principalement l’Inde - et ne conservent dans les zones où est écoulée la marchandise que le savoir-faire et les compétences les plus valorisés (pilotage de projets, architecture logicielle, technologies ultra-spécialisées…). Aujourd’hui, nous observons chez plusieurs acteurs de l’électronique automobile des objectifs de 70% d’heures de travail produites en pays à faible coût du travail, et 30% en pays à coût du travail élevé. Autrement dit, pour 2 développeurs locaux, il y en aura 5 en offshoring d’ici 3 ou 4 ans, de manière à abaisser le coût moyen d’une heure d’ingénierie.
Derrière l’implacable logique de baisse des coûts à court terme, se cachent plusieurs effets susceptibles de limiter le développement des équipes d’ingénierie software automobile en Europe et en France Pourtant, d’autres manières de piloter ces transformations existent :
- la fragmentation des projets et le transfert de pans de projets auprès d’équipes, à distance, sans intégrer dans le coût de ces projets les indispensables temps de transmission et de coordination entraînent généralement, et assez logiquement des dysfonctionnements et la nécessité pour les équipes en charge du pilotage de reprendre les travaux au dernier moment ; Les écueils sont plus importants encore, lorsque les équipes auxquelles sont confiées ces travaux sont faiblement expérimentées ou instables. De forts turnovers sont souvent observés ;
- par ailleurs, si l’on dédit les compétences associées aux parties les plus complexes des métiers de l’ingénierie aux centres d’ingénierie des pays à coût du travail élevé, on élargit les écarts de salaires entre les différentes régions. Dans ce contexte, poursuivre un management centré sur l’abaissement du “coût horaire” maintient les équipes dans une attention, délétère, de chasse aux coûts et de concurrence. Porter l’attention des chefs de projets et des contrôleurs financiers sur le coût global des projets et sur les délais nous semblerait plus pertinent d’un point de vue économique, mais aussi d’un point de vue humain. Dans une telle perspective, on attache de l’attention à la montée en compétence, à la coordination entre les équipes, à la qualité du travail, à la maîtrise du process de fabrication et à la robustesse du produit pour le client final ;
- autre point d’attention, dans un schéma d’organisation où ne subsistent que des profils expérimentés en pays à coûts élevés, cela signifie également que les postes proposés et à venir ne sont ouverts qu’à des individus ayant des compétences déjà développées qui souhaiteraient encore progresser, soit techniquement via une spécialisation pointue soit en encadrement de projet. C’est-à-dire à des profils largement convoités dans l’ensemble des secteurs. Ainsi se crée un vide dans la formation et la montée en compétences des futures ressources. Si l’on poursuit ce schéma d’organisation des compétences, l’un des risques est que le vivier futur de compétences en matière d’architectes et de systémiers ne soit plus présent en Europe et qu’il faille ailler le chercher à 10 000 km.
Ainsi lorsque la génération des architectes et pilotes de projets que l’industrie cherche à employer aujourd’hui aura atteint sa maturité, il leur sera aisé de s’éclipser vers des industries potentiellement plus rémunératrices pour les plus jeunes, ou de quitter le marché de l’emploi pour les plus âgés. Dès lors, à moins que l’intelligence artificielle ne soit en mesure de les remplacer, notre zone géographique risque de dépendre des viviers de compétences asiatiques pour la poursuite de sa transformation numérique.
Attention donc, à maintenir et renforcer l’enracinement des centres d’ingénierie avec les écoles de formation.
Attention également à ne pas rester englué dans l’optimisation des coûts horaires mais à s’attacher aux coûts complets d’un projet, et donc à adapter les facteurs concourant à l’obtention des bonus des managers.
Attention enfin, à trouver le juste équilibre entre ce que l’on fait en interne et en externe.
