NAO : comment bien négocier sa rémunération ? #1

#2 BIEN NÉGOCIER PASSE PAR BIEN SE PRÉPARER

Plus on en sait, mieux on négocie. Il s’agit donc de réunir tous les éléments ou, en tous cas, le plus d’éléments possible pour ancrer la négociation dans la réalité.

#2.1 DÉTERMINER LES OBJECTIFS ET LES ENJEUX DE LA NÉGOCIATION POUR L'ÉQUIPE SYNDICALE

Vos organisations syndicales sont vos interlocuteurs privilégiés pour vous accompagner dans cette démarche de préparation, de réflexion et de positionnement.

Exemples d’objectifs :

• préserver ou améliorer le pouvoir d’achat : des augmentations qui tiennent compte de l’inflation mais aussi de l’évolution des coûts locaux (immobilier, transport, etc.) ;
• privilégier la reconnaissance collective à la reconnaissance individuelle : des augmentations générales ou collectives de salaire et une reconnaissance individuelle sous forme de primes ;
• Rétablir l’équité entre métiers, CSP, femmes-hommes : des enveloppes de rattrapage pour des métiers ou des catégories de salarié.e.s ;
• Défendre les bas salaires : des minima d’augmentation.

#2.2 ÉLARGIR LA NÉGOCIATION AU-DELÀ DES THÈMES TRADITIONNELS POUR MULTIPLIER VOS LEVIERS ET VOS POINTS D'APPUI

Vous pouvez orienter la négociation sur des enjeux de principe :

• donner la primauté à l’équité interne plutôt qu’à la reconnaissance de la « performance » ;
• veiller à ce que la « performance » (variable par nature) ne soit reconnue que par la rémunération variable, l’augmentation, elle, portant sur la reconnaissance de la compétence acquise ;
• les modalités d’attribution des augmentations individuelles (le manager « seul maître à bord » ou la fonction RH joue-t-elle un rôle ?)

Ou négocier des garde-fous :

• des grilles de salaires à l’embauche ;
• un talon d’augmentation minimum exprimé en euros, un taux plancher pour les augmentations individuelles ;
• un nombre maximal d’années durant lesquelles un salarié peut ne pas recevoir d’augmentation ;
• des limites aux écarts salariaux.

Vos enjeux dépendent de votre situation (sociale, économique, dynamique du dialogue social…). Programmez un, deux ou trois… objectifs. Attention, il ne s’agit pas de lister l’ensemble des possibles, mais bien de fixer ce que sont vos objectifs. Une fois cette liste établie, il est intéressant de la hiérarchiser, afin de ne pas se laisser emporter en réunion de négociation sur les points les moins importants, laissant de côté ceux que vous considérez comme fondamentaux. Votre expert peut vous accompagner dans cette démarche et dans l’argumentation de vos objectifs. Vous pouvez solliciter votre expert soit dans la continuité des missions permettant de développer votre argumentaire, soit pour vous outiller y compris sur des chiffrages dans le cadre de vos négociations.

#2.3 DÉFINIR ET OBTENIR L'INFORMATION UTILE

La loi ne définit pas le contenu des informations, et la première réunion est en soit une première négociation, celle où vous allez demander les informations dont vous avez besoin. La BDES constitue une première pierre, mais elle ne peut suffire.

Les informations à demander et qui ne peuvent (normalement) pas vous être refusées:

• le bilan des augmentations versées l’année passée ;
• les grilles de salaires et classification ;
• les salaires effectifs ;
• l’incidence des mesures individuelles sur la masse salariale ;
• les évolutions de la masse salariale, notamment par catégorie socioprofessionnelle ou par métier, en distinguant les évolutions dues aux variations d’effectifs, celles résultant de « contraintes » externes (SMIC, minimum conventionnel), et celles résultant des décisions d’augmentations prises par la direction.

Les autres informations à demander à la direction
Il est intéressant de recueillir les informations les plus précises possibles sur les salaires, les primes, les modalités d’attribution des augmentations individuelles afin de mieux comprendre les leviers utilisés par votre direction en matière de politique de rémunération… sans oublier le montant du CICE, son utilisation et les allégements Fillon pour mettre en évidence d’éventuelles marges de manœuvre, passées, présentes ou à venir.
Une décomposition de la masse salariale par catégorie de salariés vous permettra de cibler au mieux les populations et de construire des revendications cohérentes pour les collectifs de travail.
Le représentant de la direction aura également en tête la situation économique et financière de l’entreprise. Vous avez donc tout intérêt à disposer des mêmes éléments que lui pour pouvoir (contre)-argumenter. Votre demande d’informations d’ordre économique (évolutions de l’activité, principaux indicateurs, etc.) est donc légitime, d’autant que la négociation sur les rémunérations doit également porter sur le partage de la valeur ajoutée.
Mais il existe aussi des informations à recueillir par d’autres sources, telles que la convention collective ; les rapports d’experts ; la presse ; des données sectorielles (observatoires des métiers, presse professionnelle, rapports et études des pôles de compétitivité ou des clusters, des syndicats professionnels…) ; sans oublier les échanges avec les équipes d’élu.e.s d’autres entreprises du même secteur ou du même territoire.

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