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Mag n°4 - Pourquoi les femmes ne sont-elles toujours pas des salariés comme les autres ?

Nombre de directions rejettent leur responsabilité dans les écarts femmes-hommes constatés dans l’entreprise : elles « font avec » les déséquilibres sociétaux, elles ne les créent pas. Pourtant, à y regarder de plus près, les processus RH ne sont pas neutres et sont eux-mêmes chargés de préjugés sexistes qui entretiennent les inégalités.

femmes au travail

 

L’éducation, la publicité, les manuels scolaires véhiculent des stéréotypes intériorisés par les femmes comme par les hommes dès l’enfance. Encore aujourd’hui, les femmes adultes supportent 80% des tâches domestiques et deux tiers des tâches parentales, qu’elles cumulent avec leur emploi. Pour elles, transgresser les comportements sociaux attendus se paye parfois chèrement. Des stéréotypes similaires imprègnent l’entreprise et ses processus RH, et c’est tout au long de leur carrière que les femmes sont en butte à des préjugés de genre.

DIVISION SEXUÉE DU TRAVAIL ET MIXITÉ DES MÉTIERS

On parle à tort de métiers « féminins » ou « masculins ». Ce ne sont pas les métiers qui sont sexués, mais les orientations des unes et des autres qui conduisent à une division sexuée du travail. Les femmes s’orientent moins vers les métiers techniques, mieux payés et moins exposés au chômage. Cela explique 11% des inégalités de salaire horaire entre les sexes à compétences équivalentes (Insee, 2019). Les systèmes de classifi cation ne sont pas neutres non plus et certains défavorisent les parcours dans les emplois occupés par les femmes, comme l’explique le CSEP (Conseil supérieur à l’égalité professionnel). En France, être manager ouvre plus de perspectives de promotion que l’expertise technique. Or les managers sont surtout des hommes. Enfin, la pratique de rémunérations variables ne peut qu’accentuer les inégalités sur les rémunérations de base.

RECRUTEMENT : CUMUL DES PEINES POUR LES FEMMES

D’après la Fondation des femmes (2018), une candidate a 22% de chance en moins qu’un candidat d’être embauchée sur un emploi dit « masculin ». Sur les métiers en tension, avec plus de réponses positives, le candidat est plus souvent contacté en premier et relancé que la candidate. Les inégalités se jouent tout au long du processus de recrutement, depuis la formulation du besoin jusqu’au choix final.
Lorsqu’il formule son besoin, le manager recrutant est souvent guidé, consciemment ou pas, par des préjugés de sexe :

  • besoin de se rassurer dans un « entre-soi » masculin ;
  • présupposés sur la capacité des femmes à s’intégrer dans l’organisation et à en supporter les conditions de travail ;
  • volonté ou pas de limiter les risques en reproduisant les profils des titulaires précédents ;
  • présupposés sur des compétences « masculines » et « féminines».

L’annonce témoigne de la représentation sexuée de l’entreprise sur ses propres métiers et peut conduire les femmes à une autocensure. Des études montrent que les femmes répondent alors moins à ces annonces, non qu’elles se sous-estiment mais parce qu’elles anticipent qu’elles ne répondront pas à l’attente de l’entreprise. Le choix du vocabulaire par le recruteur est ainsi déterminant. Le développement du numérique comme modalité de recrutement défavorise les personnes en situation précaire, en majorité des femmes. Selon l’Apec (2016), la cooptation et les réseaux sont des pratiques plutôt masculines, faute de temps pour les femmes. Or elles permettent plus du quart des embauches.

Pour la sélection des CV, le recours aux stéréotypes, même inconscient, simplifie les arbitrages en temps limité.
Lors de l’entretien, les stéréotypes influencent la première impression. Les femmes sont plus souvent jugées sur leur physique et leur âge. Elles sont plus souvent interrompues et subissent plus de gestes de communication non verbale agressive (Latu & Schmid, 2016). Les pré-entretiens téléphoniques peuvent nuire aux femmes, en particulier lorsque les enfants sont à proximité.

Les tests de personnalité peuvent véhiculer des stéréotypes. Indiquer le sexe peut modifier l’interprétation des résultats. Une caractéristique amenant à considérer un homme comme affirmé peut être perçue comme une marque de rigidité chez une femme. Le recours à l’intelligence artificielle pourrait limiter les biais, mais les paramétrages machines reproduisent les biais humains. Ainsi, les publicités sur internet induisent les décisions genrées des algorithmes.

INTÉGRATION

Management et collectif peuvent éprouver des difficultés ou des réticences à intégrer quelqu’un du sexe opposé. Il n’est pas rare que des femmes recrutées ne restent pas, faute de se sentir accueillies (vestiaires, conversations « masculines », etc.), mais aussi parce que les femmes recrutées sont trop peu nombreuses pour influer sur la culture dominante.

FORMATION : L’ANTICHAMBRE DE LA PROMOTION

Chez les salariés les moins qualifiés, l’accès des femmes aux formations est inférieur de 15 points à celui des hommes (54% contre 39%). Cet écart s’expliquerait par une disparité d’information par la hiérarchie, les hommes étant plus sollicités (CSEP, 2018). En outre, les femmes se positionnent plus sur des formations courtes et obligatoires et moins sur le développement de l’employabilité. Après une formation, 10% sont promues, contre 17% pour les hommes (Couprie et Melnik, 2016).

PARCOURS

Les progressions de carrière, souvent linéaires, se concentrent essentiellement sur les 15 premières années. Ce système s’avère doublement défavorable aux femmes :

  • les femmes sont pénalisées par la maternité (baby penalty), alors que les hommes en tirent un bénéfice (daddy bonus), les enfants leur donnant une image responsable. Les femmes sans enfants quant à elles supportent une « présomption de maternité future » ;
  • le phénomène « up or out » : le refus d’une promotion entraîne la sortie de la boucle des promotions.

L’entretien d’évaluation, outil central de la gestion des parcours, est particulièrement sensible aux biais de genre malgré des critères a priori neutres et des grilles d’évaluation identiques pour les deux sexes. En effet, les critères d’évaluation et de valorisation, sources de promotions, sont construits sur des normes masculines associées à l’exercice du pouvoir en entreprise :

  • présentéisme, disponibilité et flexibilité : les femmes, qui représentent 80% des temps partiels, travaillent sur des temps moins visibles, perdant des opportunités ;
  • mobilité géographique (4e critère de sélection après les compétences, l’expérience et la motivation). L’internationalisation des entreprises risque de renforcer les écarts.

En outre, les politiques de déroulement de carrière restent informelles dans plus de 80% des cas (APEC, 2015). Ainsi, les revues du personnel sont en majorité constituées d’hommes qui, par le biais de la norme majoritaire, ont tendance à écarter les femmes. Pour un même poste, les exigences envers les femmes sont plus fortes. Leurs insuffisances sont davantage soulignées, leurs performances attribuées à la chance et à leur capacité de travail plus qu’à leurs qualités et à leurs compétences. Leur évaluation repose davantage sur des jugements, celle des hommes sur des faits (Cecchi-Dimeglio, HBR 2014).
Par leurs procédures RH, nombreuses sont les entreprises qui maintiennent ainsi les inégalités d’aujourd’hui, mais produisent aussi les inégalités de demain par un effet « domino ». Les représentants du personnel sont des partenaires essentiels pour faire progresser l’égalité professionnelle dans l’entreprise. Lors de l’information-consultation sur la politique sociale, les élus du CSE peuvent positionner l’égalité professionnelle comme un sujet majeur. Dans ce cadre, ils peuvent demander une analyse étendue de la situation à leur expert. Par la suite, les délégués syndicaux pourront s’appuyer sur ce diagnostic pour être une force de proposition active et pertinente lors de la négociation obligatoire sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail.

 

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